Citesc ceea ce mă interesează, scriu ceea ce cred că poate fi util și vorbesc cliențiior,  din experiența mea militară ori didactică.

Am citit un articol scris de Anamaria Grama, în grupul Antreprenoriat si Leadership, despre GORETEX.

Am sesizat un articol scris de John Burt în Intelligent Leadership Executive Coaching.

Ambele persoane vorbesc despre organizații și leadership, ceea ce este extrem de specific armatei, iar ultimul vorbește și despre coaching, ceea ce îmi este specific.

Analizând articolele mi-am dat seama de faptul că nu noutățile ne provoacă, intrigă sau șochează, ci faptul că nu ne concentrăm pe ceea ce avem ca experiență și ofertă.

Anamaria Grama vorbește despre organizații performante care au baza în multiplu de 150, fundamentul fiind de natură antropologică.

Mi-am dat seama că și armata este organizată pe structuri multiplu de aproape150.

John vorbește despre ideea că afacerea înseamnă nu doar bani ci, în primul rând oameni.

Mi-a dat seama că militarii asumă sarcini și sacrificii nu pentru bani ci pentru că sunt tratați ca oameni speciali.

Știți cum funcționează structurile militare eficiente, fie ele române sau americane?

Cu lider pentru 25 de soldați, cu comandanți pentru 150 și cu state majore pentru multiplii.

Ce ne spune această organizare?

Că pentru a conduce 25 de oameni este nevoie de un lider specialist.

Că pentru a conduce 150 de oameni este nevoie de un comandant/CEO și de lideri specialiști pe domenii.

Că pentru a conduce mai mult de 150 de militari este nevoie de un CEO, cu un stat major, cu specialiști în informații, operații, logistică, comunicații.

Seamănă organizațiile militare cu cele civile? Da.

Sunt eficiente organizațiile militare? Da.

Pleacă militarii din instituții așa cum o fac civilii? Nu.

Putem învăța din ceea ce fac militarii pentru a menține oamenii în afacerea noastră? Da.

Din experiența de militar și cea de coach vin cu câteva provocări.

Atunci când gândiți investițiile, vă gândiți cine vă amplifică banii?

Vă gândiți ce investiții puteți face în oameni și cum îi puteți instrui?

Gândiți că profesional se dezvoltă și în organizație dar ca atitudine se dezvoltă prin cursuri ce dezvoltă omul.

Credeți că militarii urmează cursuri de leadership o dată la 2 ani doar pentru că nu e război?

Atunci când structurați organizația gândiți-vă că pentru sarcini sunt oameni iar pentru obiective sunt lideri de proiect.

Liderii înțeleg sarcinile dar nu înțeleg întotdeauna și oamenii.

Pentru ca ei să poată motiva oamenii din subordine, ei trebuie să planifice, să organizeze, să comunice și mai ales să coordoneze utilizând echilibrat puterea exemplului, recompensa și constrângerea.

Pentru a conduce grupuri mici nu e nevoie de instruire în management ci în leadership.

Oamenii au nevoi de șefi empatici dar autoritari și de respect din partea acestora.

Din experiența acumulată, conducând mii de oameni, mi-am dat seama că un manager are și el nevoie de sprijin.

Primul lucru pe care l-am înțeles este că oamenii urăsc micro-managerii, pentru că le limitează libertatea și creativitatea.

Oamenii simt nevoia să dovedească ceea ce știu și de aceea simt nevoia să fie ascultați, consultați și opiniile lor analizate.

Am înțeles că atunci când conduci 25 de oameni îi cunoști pe toți, dar că și atunci când conduci 3000 poți găsi o formulă prin care să cunoști o parte din ei, planificând timp pentru acest scop.

Am observat, că indiferent de poziție și vârstă, că și comandanții au nevoie de un sfat și un dialog cu cineva de încredere, pe care eu l-am numit mentor.

Acum din postura de coach, în dialogul cu clienții,  am constat că mulți dintre ei nu înțeleg de ce ar investi, pentru ei ori pentru colaboratori, în serviciul de coaching.

Primul meu argument este acela al nevoii de dezvoltare a potențialului, personal ori a colaboratorilor, ce nu vine din școală ori din instruire ci din atitudine.

Al doilea argument este cel a pandemiei, care a schimbat comportamentul angajaților și va fi factor de influența asupra climatului organizaționale și este de preferat coach-ul în detrimentul psihoterapeutului.

Un alt argument este cel al descărcării de necunoscute, de ceea ce consumă energii pentru că nu există o persoană de încredere, atentă, interesată și ascultătoare, care să participe la un dialog despre viitor.

Un ultim argument este provocarea viitorului, lucrul cu generația X și Z, cei care nu mai acceptă stilul de conducere conservator și nici inexistența unei culturi și unui climat organizațional în care ei să fie potențați, respectați, doriți și menținuți.

 Investiția în oameni nu este un moft ci o necesitate, iar coaching-ul nu este o modă ci o realitate.