Preambul (o dovadă că susținerea se bazează pe menținere )

O viață întreagă am instruit, am educat și am comandat oameni.

Din postura de militar rezervist continui să fac același lucru.

Ca să pot fi un militar profesionist am învățat mult și m-am instruit mult.

Ca profesionist în consiliere și instruire învăț în continuare.

M-am îndreptat spre studiul noilor metode de conducere a afacerilor.

Am încercat să înțeleg cum se operaționalizează conceptele de KPI (indicatori cheie pentru performantă).

Am căutat să înțeleg cât mai bine ROI (rata de recuperare a investiției).

Am făcut-o în măsura în care toate aceste concepte au legătură cu comportamentul uman și mai puțin cu cifrele de afaceri.

Mai nou, provocat de cerințele clienților și de parteneriatul din cadrul Grow Partners, m-am aplecat spre OKR (obiective cheie și rezultate).

Îmi este destul de dificil să îngurgitez tot ceea ce este anglo-saxon având în vedere că am trăit puțin în America și nu am trăit lumea afacerilor.

Am descoperit însă faptul că am experimentat acest mode de lucru în programele de pregătire cu pușcașii marini americani.

Am descoperit că atunci când vrei ceva din partea subordonaților trebuie să spui ce vrei și să îi lași pe ei să spună cum vor face.

Context (o dovadă că militarii sunt în pas cu civilii și că războiul se planifică asemeni unei afaceri)

În anul 2005 înainte de a fi dislocați în Afganistan, o echipă de ofițeri ai Corpului de pușcași marini USA a venit la Iași.

Scopul prezenței era acela de a ne instrui așa cum urma să luptăm în Afganistan.

Consilierea se îndrepta către statul major, responsabil cu planificarea operației.

Învățarea se baza pe aplicarea MDMP (procesul de elaborare a deciziei militare) în operațiile din Afganistan.

Prima lecție învățată de mine, din postura de comandant  al Lupilor Negri, a fost aceea de a înțelege de ce voi fi eu și militarii pe care îi comandam, în Kandahar.

Am înțeles obiectivul politico-militar al României, care se manifesta prin prezența noastră.

Am înțeles locul și mai ales a rolul batalionului și locul și rolul meu de comandant.

Am rafinat misiunea pe care eu am primit-o și mi-am formulat intenția pentru cele 6 luni de misiune.

A doua lecție primită a fost aceea de a mă limita la a spune ce vreau și de a da timp statului major să gândească și să planifice.

A fost cel mai dificil moment pentru că eu am fost exclus din proces.

A fost dificil să înțeleg că nu este menirea mea să influențez analiza și planul.

A fost un timp în care pușcașii marini mi-au adus argumente că încrederea în oameni este mai importantă decât știința mea de carte și experiența mea.

A treia lecție primită a fost aceea petrecerii timpului în care subordonații lucrau.

Am avut timp să mă documentez mai bine despre situația din teatrul de operații de la Kandahar.

Am avut timp să trec prin poligoanele de instrucție și să văd cum se instruiesc soldații.

Am avut timp să dialoghez cu Asociația soțiilor de cadre militare despre ceea ce pot face ele pentru soții lor.

A patra și cea mai importantă lecție, folosită apoi și în Operația „Team Spirit” din deșertul afgan, a fost aceea a asumării conștiente, de către fiecare subordonat, a unui obiectiv ori sarcină.

Am putut constata că toate domeniile (informații, operații, logistică și comunicații) transformaseră intenția/obiectivul meu în sub-obiective realizabile.

Am putut vedea că ceea ce eu enunțasem volitiv se transformase într-o finalitate imaginată și  aceasta la rândul ei se transformase într-o acțiune.

Am putut observa că opțiunile pe care ei mi le-au supus aprobării erau mai bine imaginate, argumentate și susținute logistic, decât îmi imaginam eu.

Lecții din trecut utile în prezent (OKR explicat militărește)

Nu am pretenția că sunt specialist în afaceri și nici nu este menirea mea, dar am pretenția că înțeleg oamenii și îi pot face să lucreze bine împreună.

Cred că orice afacere se conduce ca o structură militară în război, adică operații curente și operații viitoare.

Cred că operațiile curente într-o afacere presupune utilizarea a 80% din timp în activități de rutină.

Cred că operațiile viitoare, adică cele de dezvoltare, trebuie să aibă asigurat 20% din timpul echipei de management.

Cred că adoptarea unui stil de conducere, bazat pe obiective și rezultate cheie, poate aduce 80% din beneficii.

Care sunt cele mai importante premise pentru acest stil de lucru?

Încrederea echipei în manager și a managerului în echipă.

Colaborarea onestă și transparentă pe orizontală și pe verticală între nivelul superior al  managementului și lucrători.

Asumarea conștientă și profesională, lipsită de voluntarism, a obiectivelor.

Care sunt vulnerabilitățile, în implementare, din zona managerului?

Managerul să aibă falsa percepție că tabloul de bord OKR este o matrice de control a subordonaților.

Managerul să considere că odată ce a expus intenția/obiectivul el s-a derobat de orice contribuție.

Managerul să considere că dialogul cu echipa este uni-direcțional adică el întreabă și ceilalți răspund.

Care sunt vulnerabilitățile angajaților?

Angajații să nu-și expună transparent și profesional opiniile și să se lase dominați de așteptările echipei de management.

Angajații să se manifeste voluntarist fără analize clare ale obiectivelor și mai ales proceselor ce urmează să se deruleze.

Angajații să nu se manifeste rapid și deschis pentru corectarea inadvertențelor și să se manifeste doar la final de etapă, adică tardiv.

Care ar putea fi una din formulele de eficientizare a acestui tip de management?

Instruirea echipelor pe timpul pregătirii procesului.

Consilierea echipelor pe timpul implementării procesului.

Coaching de echipă pe timpul derulării procesului.